在招聘越来越难的今天，餐饮企业不愿意放过任何一个人才，如何在动荡时期平稳地进行改革，寻找到更适合自身品类与规模的股权激励模式？

来自呼和浩特的中国餐饮连锁品牌

唐食语粥

——正在探索解决路径。

01

谨慎合作，稳步前进

目前鱼粥旗下共有15家门店，分布在内蒙古、相对分散的分布，也体现了目前品牌在扩张之路上采取的多元手段。的呼和浩特、包头、鄂尔多斯、锡林浩特、天津、宜宾、四川等地

天津的三家门店由区域合作伙伴管理。合作伙伴的核心团队成员认识品牌创始人多年，正在当地积极推广业务，尤其是有当地经验的，在门店选址方面取得了不错的效果。

同时，核心团队成员在同品类的某知名连锁品牌有多年的运营经验，落地后工作感觉很舒服，所以对总部的控制力比较小。

包头和鄂尔多斯店的部分合作伙伴来自认识品牌创始人多年的外部朋友，核心运营团队成员来自呼和浩特老店和长期的配合与团队作战的默契，让他们落地后开展工作显得游刃有余。

因为两地距离呼和浩特较近，总部在这两地的管控力度更大，原有的模式几乎就是100%直营；

锡林浩特的店是加盟店。经过长期调查，认为加盟商与品牌一致。

tyle="color: #565656; --tt-darkmode-color: #565656;">一方面总部对加盟商有更细致的要求，并且有更高频次的督导工作；另一方面加盟方也相当给力，让总部四个餐饮品牌中的两个在本地落地。

地方小品牌在连锁扩张方面，比较多见这样的发展路径，从个别相熟的内外部成员出发考虑，采取更加因人而异的多元管理，以稳为先，慢慢尝试不同的合作模式，但在基本盘相对稳定之后，如何更加规模化的扩张、同时又不失去核心把控能力，会是一个主要的挑战。

02

目光长远，敢于分利

唐食语粥最早参加过华莱士的股权方案分享活动，之后在7月又再次参加了由华莱士股权顾问洪凤平律师在

勺子课堂

开设“的分

股合心、撬动同利”

一把手大师课，还多次走访福州了解“福州模式”的落地实践，给他们最大的触动落在了思想模式和经营模式上。

福州当地灵活的股权分配模式符合门店店员的人性所求，了解老板要什么、员工要什么、市场要什么，以共赢为根本价值取向，把品牌经营得“通透”，这在唐食粥语看来是一种胸怀和眼界，是超越了小生意的运作、走向了大商业的格局。

多年以前，中国大陆的餐饮模式还大量参考麦当劳肯德基为首的西式快餐企业，但今天，“土生土长”的模式发展迅速，甚至可以成为商学院的经典案例。

所有模式都有地区性的差异，“福州模式”也不例外，但它解决的核心问题依旧普适，一个是利用合作共赢解决资金问题，再是利用资金来撬动人心，因为“钱在哪里人就在哪里”。

课程结束后，唐食语粥在这个月已经开始了调整。首先梳理关键盈利模式，将管理费用下调两个点，让管理公司成为“一个只有管理价值没有股权价值”的中枢。

其次，在供应链方面，下调

加价率

，先保证利润落在门店，这样员工的目光才会放在门店，以此提升门店的价值；再次，在包头、鄂尔多斯区域，放松总部管控，将持股比例从100%下降到40%，并将这个模式沿用到未来的新店中。

目前管理团队信心满满，期待门店盈利能力有直接的提升。

03

如何动“老员工手里的蛋糕”？

在落地过程中，唐食语粥也遇到了一个难题：对于快餐小店来说，人少、面积小、转身快，员工的股权设计相对更简单；

而唐食语粥是200-300平米左右、以家庭顾客为主、粥与点心搭配炒菜的中式轻正餐，人员多且结构复杂、房租成本高、人才培养成本高，转身自然没有那么灵活。

尤其是一些盈利能力不佳的老店，

“不改看着难受，改了怕不稳定”，

如何刺激员工的积极性、同时又减少员工的流失率，就成为了最难把握的地方。

一家业绩出色的门店，不管是内部还是外部，大家都愿意以各种形式加入，反之一家业绩不佳的老店，如何找到新的增长点，去弥补今年上半年疫情带来的亏损呢？

毕竟

疫情影响的不仅是账面，还有人心，

现在大家对于风险的预期都发生了变化，保守求稳成为了主要诉求，唐食语粥曾经靠账面上能抵三个月的“保险金”抵挡住了上半年，现在他们甚至想要留够六个月的“保险金”。

当总部在资金支配上面无法和以前一样乘风破浪的时候，就对门店的稳定运营能力提出了更高的要求。

唐食语粥现在

根据不同门店的盈利能力，将门店划分为三类，盈利能力非常好的门店、盈利能力一般的门店和盈利能力很差的门店。

采取一店一议的不同股权政策，根据投资回收期设计溢价或者折价的股价，以及不同的股权比例。

对于最差的需要采取强力措施进行挽救的门店，运营团队完成公司目标后，直接赠送干股等方式进行。

04

股权小贴士

看到一家生意不好的门店，

要避免“头痛医头、脚痛医脚”，

它背后并不一定是员工自身的原因。

比如门店选址不合理、战略定位不清晰、品牌势能有下滑等等都有可能成为主因，所以在进行股权改革的时候，要首先抓到最深层的问题。

在这之后，总部可以

鼓励表现优秀的核心骨干来购买门店股权。

比如说根据门店实际的运营情况来设置不同的考核目标，在达到之后就可以给员工进行干股分红或者

创业基金

的发放，

员工手握创业基金能为其带来成就感和话语权，同时也是员工购买门店股权的资金来源。

在摸清了盈利模型，定好了战略目标后，对于盈利能力不佳的店，要敢于果断止损，把资源真正聚焦到更需要的、回报率更高的地方。

来源：勺子课堂

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